在全区公立医院高质量运行管理工作例会上的讲话
在全区公立医院高质量运行管理工作例会上的讲话
同志们：
大家好！
今天，我们在这里召开全区公立医院高质量运行管理工作例会。刚才，〔*〕同志主持会议，区卫生事务管理中心对近期全区公立医院的运行态势和2024年度的国考成绩作了非常详尽、客观的分析报告，既有对数据的深度挖掘，也有对问题的精准画像。几家综合性医院的负责同志也围绕特色专科培育、成本管控等核心议题，分享了宝贵的经验，深刻剖析了存在的短板，体现了直面问题的勇气和解决问题的决心。我听了以后，很受启发，也深感责任重大。
召开这次会议，目的非常明确，就是在公立医院高质量发展的关键时期，进行一次全面的"健康体检"和"战略复盘"。我们要共同梳理总结前一阶段的工作成效，更要毫不回避地正视当前面临的挑战与不足，通过统一思想、凝聚共识、明确路径，为下一阶段的工作精准导航、强力续航。今天参会的，有我们卫健委相关职能科室的负责同志，有区卫生事务管理中心的骨干力量，更有我们全区各家公立医院的"一把手"和主要负责人。大家都是推动〔*〕区卫生健康事业发展的核心力量，是我们攻坚克难、行稳致远的中流砥柱。因此，这次会议既是一次工作推进会，也是一次思想交流会、任务部署会。我们要以此次会议为契机，把思想和行动迅速统一到区委、区政府的决策部署上来，统一到人民群众对优质医疗服务的热切期盼上来，共同推动我区公立医院在高质量发展的赛道上跑出加速度、实现新跨越。
下面，我将结合刚才的分析报告和各单位的交流发言，讲三点意见。
一、充分肯定成绩，清醒正视当前高质量发展的新形势与新挑战
首先，我要代表区卫健委，对全区广大医务工作者和医院管理者在推动公立医院高质量发展进程中付出的辛勤努力和取得的阶段性成效，表示衷心的感谢和充分的肯定！
回顾过去一段时间，特别是进入2026年以来，面对日益复杂的外部环境和艰巨的内部改革任务，全区公立医院系统顶住压力、迎难而上，展现了强大的韧性和活力。从刚才区卫生事务管理中心发布的4月至5月份的运营数据来看，"稳中有进"四个字评价得非常中肯。这不仅仅是几个数字的简单变化，背后反映的是我们管理理念的深化和工作方法的创新。医疗服务质量持续提升，这意味着我们的诊疗行为更加规范，医疗安全防线更加牢固；收入结构不断优化，体现了我们正逐步摆脱过去对"以药养医"的路径依赖，更多地依靠技术、服务和管理创造价值，这正是价值医疗的核心要义；成本管控初见成效，说明我们的精细化管理水平正在从口号走向实践，每一分钱都花得更加有效率。这些指标相较于第一季度的持续改善，充分证明了我们年初的工作部署是正确的，各项举措是行之有效的。
尤其令人振奋的是，在刚刚出炉的2024年度国家公立医院绩效考核这份"国考"答卷上，我区公立医院总体成绩稳中有升。更为可喜的是，有两家医院成功实现了考核档位的提级，这在竞争日趋激烈的国考赛场上，是极具含金量的重大突破，它标志着这些医院的综合实力和管理水平迈上了一个新台阶。同时，多家医院的优势指标实现了扩容，这表明我们的"长板"更长了，特色更加鲜明，品牌影响力正在逐步彰显。这些成绩的取得，是全系统上下同心、奋力拼搏的结果，凝聚了每一位医院管理者和医务人员的智慧与汗水。
但是，同志们，成绩面前我们必须保持一份清醒和冷静。越是在稳中有进的时候，我们越要善于发现"稳"的下面是否根基牢固，"进"的背后是否存在隐忧。我们必须清醒地认识到，对标国家公立医院绩效考核的更高要求，对标上海市建设亚洲医学中心城市的目标定位，对标人民群众日益增长的健康需求，我们还存在着不小的差距和诸多亟待解决的突出问题。刚才的报告已经点明了几个关键问题，我认为非常精准，需要我们深刻反思，严肃对待。
一是发展不均衡的问题依然突出。从数据上看，院际之间的差距不仅存在，甚至在某些维度上有拉大的趋势。先进的医院一路高歌猛进，部分发展相对滞后的单位却仍在低位徘徊。这种"头部领跑、腰部乏力、尾部拖累"的格局，不仅影响了全区医疗服务的整体水平和同质化水平，也制约了我们作为一个整体在更高层面上的竞争力。这绝不仅仅是几家医院自身的问题，而是关系到全区医疗资源布局优化和卫生健康事业可持续发展的战略性问题。
二是管理不精细的问题亟待破解。报告中特别提到了"耗材管控不精细"，这只是一个缩影。在药品、设备、人力资源、后勤保障等方方面面，我们是否都做到了"精打细算"？在DRG/DIP支付方式改革全面深化的今天，粗放式的管理模式已经难以为继。成本意识不强、运营效率不高、资源浪费现象，正在一点点侵蚀我们的发展成果，也直接导致了部分单位财务状况的承压。
三是财务承压的风险不容忽视。部分单位面临的财务压力，已经不仅仅是影响发展的"绊脚石"，甚至可能成为危及生存的"引爆点"。医疗服务价格调整的滞后性、财政补助机制的局限性，叠加运营成本的刚性增长，使得医院运营如履薄冰。如果不能从内部管理上找到突破口，有效控制成本、优化支出结构，这种财务风险可能会进一步加剧，最终影响到医院的正常运转和职工的切身利益。
四是部分指标排名靠后的短板效应凸显。国考和市对区考核就像一个"木桶"，我们的整体水平，最终取决于最短的那块板。少数指标长期处于后进位置，这不仅会拉低我们的总体得分，更重要的是，它暴露了我们在某些关键领域存在着系统性的、深层次的弱点。这些短板，是我们必须集中火力攻克的"山头"。
因此，我们必须深刻认识到，当前我区公立医院高质量发展正处在一个"标兵渐远、追兵渐近"的激烈竞争环境中，处在一个不进则退、慢进亦退的关键节点。我们既要为取得的成绩感到自豪，更要为存在的差距感到警醒。我们必须以"归零"的心态、"冲刺"的姿态、"决战"的状态，直面挑战，迎难而上。
二、聚焦关键环节，精准施策全力打好高质量发展攻坚战
面对新形势、新挑战，我们不能满足于现状，更不能回避矛盾。出路只有一条，那就是坚持问题导向，聚焦关键环节，精准施策，靶向发力。根据刚才的分析和讨论，结合下一阶段的工作重点，我在这里强调三点要求。
第一，紧跟"指挥棒"，全面压实医院高质量发展的主体责任。
公立医院高质量发展的蓝图已经绘就，方向已经明确。这个"指挥棒"是什么？就是以国家公立医院绩效考核为核心的各级各类考核评价体系。它不是为了考核而考核，而是国家从顶层设计上为我们指明的改革方向和发展路径。我们必须把思想和行动统一到这个"指挥棒"上来，做到闻令而动、步调一致。
一要强化"一把手"的第一责任。我在这里要特别强调，"一把手"责任制不是一句空话。各家医院的院长、书记作为第一责任人，必须亲自挂帅、亲自研究、亲自部署、亲自督办。高质量发展是"一把手"工程，绝不能将其简单地看作是分管院领导或者某个职能部门的事情。你们要对医院的国考成绩、运营状况、发展战略负总责。要像熟悉自家"家底"一样，对医院的各项核心指标了然于胸，对优势何在、短板何存心中有数，对下一步如何发力、从何处突破思路清晰。这种责任，是政治责任，是管理责任，更是发展责任。
二要健全常态化的研判机制。高质量发展是一个动态过程，不能"平时不烧香，临时抱佛脚"。我们必须建立和完善以数据为支撑的常态化研判机制。这个机制，不仅是卫健委层面要建，更重要的是各家医院内部要真正运转起来。要变"年终算总账"为"日常抓点滴"，建立月度监测、季度分析、半年评估、年度总结的全周期管理闭环。要让数据说话，通过对运营数据、医疗质量数据、财务数据的实时追踪和深度分析，及时发现问题苗头，科学预判发展趋势，动态调整管理策略。只有这样，我们才能真正做到运筹帷A幄，决胜千里，而不是被动地应对问题。
三要树立全局协同的大局观念。全区公立医院是一个有机的整体，一荣俱荣，一损俱损。我们坚决反对"各家自扫门前雪"的本位主义。区卫健委和区卫管中心要搭建更多平台，促进院际之间的交流与合作。今天这样的交流研讨就是一个很好的形式。各医院之间要摒弃门户之见，在互学互鉴中取长补短，在良性竞争中共同进步。特别是排名靠前的医院，要有大局意识和担当精神，主动分享成功经验，帮助兄弟单位共同成长。我们也要探索建立区域内的专科联盟、技术协作等模式，推动优质医疗资源下沉和共享，最终实现全区医疗服务能力的整体跃升。
第二，坚持"一院一策"，全力补齐制约发展的关键短板弱项。
"千篇一律"的药方治不好"千差万别"的病。我区各家医院的功能定位、资源禀赋、发展阶段各不相同，面临的短板和挑战也各有侧重。因此，我们必须坚持"一院一策"的原则，找准自己的"病根"，开出自己的"良方"。
一是把专科能力建设作为核心引擎来抓。专科是医院安身立命之本，是核心竞争力的集中体现。没有强大的专科，医院的高质量发展就是无源之水、无本之木。各医院要结合自身实际和区域内群众的健康需求，找准定位，错位发展，集中优势资源打造一到两个"叫得响、立得住"的拳头专科或特色专科。要坚决摒弃"大而全、小而全"的同质化发展思路。要通过引进领军人才、培育学科带头人、加强青年骨干培养等方式，构建合理的人才梯队。要鼓励临床技术创新和科研成果转化，不断提升解决急危重症和疑难复杂疾病的能力，从而有效提升CMI值，这才是医院内涵建设的王道。
二是把收入结构优化作为转型升级的关键来抓。我们必须清醒地认识到，依赖药品和耗材收入增长的时代已经一去不复返。优化收入结构，提升医疗服务收入占比，不仅是国考的要求，更是医院健康可持续发展的内在需求。各医院要深入研究DRG/DIP支付方式改革的内涵，主动适应改革要求。一方面，要通过规范诊疗行为、优化临床路径，降低不必要的药品和耗材消耗；另一方面，要积极探索开展体现医务人员技术劳务价值的新技术、新项目，通过提供更优质、更高效的医疗服务来赢得收入增长。这是一个"腾笼换鸟"的过程，虽然痛苦，但必须坚定不移地走下去。
三是把成本耗材管控作为精益运营的突破口来抓。耗材管控不精细，是很多医院的通病。我们必须下决心啃下这块"硬骨头"。要将精细化管理的理念贯穿于耗材的采购、仓储、领用、使用、追溯全过程。可以借鉴先进经验，积极探索SPD等现代化管理模式。更重要的是，要建立起与临床科室、与医生绩效挂钩的成本约束和激励机制，让"节约也是创收"的理念深入人心，引导医务人员在保证医疗质量的前提下，主动控制成本，选择性价比最高的治疗方案，真正实现从"医生想用"到"医生想省"的转变。
四是把财务风险防控作为生存发展的底线来抓。医院运营，安全第一，财务安全是底线中的底线。各医院"一把手"必须要有强烈的风险意识，时刻绷紧财务管理这根弦。要建立健全医院内部的财务预警和内控体系，对资产负债率、医疗收支结余、药品耗材占比等关键财务指标进行动态监控，对可能出现的风险点做到早发现、早预警、早干预。要加强全面预算管理，严格控制非业务性的成本支出，把有限的资金用在"刀刃"上。要积极与财政、医保等部门沟通协调，争取更多的政策支持，但绝不能把希望完全寄托于外部"输血"，根本还是要靠强化内部"造血"功能。
第三，严抓绩效考核，持续激发医院运营管理的内生动力。
管理的核心是激励，激励的核心是绩效。如果说"指挥棒"是外部导向，"绩效考核"就是内部引擎。如何把外部压力有效地传导为内部动力，关键就在于做实做细我们内部的绩效考核工作。
一是要确保考核数据的真实准确。数据是绩效考核的基础，也是我们科学决策的依据。各医院要高度重视年度数据的填报工作，这绝不是一个简单的统计任务，而是一项严肃的政治任务。要建立数据质量控制责任制，指定专人负责，确保每一项数据的填报都有据可查、真实可靠、逻辑自洽。坚决杜绝弄虚作假、瞒报漏报等行为
