大学领导班子树立和践行正确政绩观问题查摆与整改措施清单
| 查摆方面 | 序号 | 具体问题表现 | 根源剖析 | 整改措施 | 责任领导/部门 | 完成时限 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 一、立党为公方面 | 1.1 | 政治站位不够高，对“国之大者”内涵把握不深。 在实际工作中，有时将学校发展置于教育强国、科技强国、人才强国的大局中考量不够，对学校在服务国家重大战略和区域经济社会发展中的独特使命与责任认识有待深化。例如，在谋划“十五五”发展规划时，对标国家在新一代信息技术、生物医药、新材料等领域的战略急需，思考学校学科专业布局如何精准对接、如何贡献关键核心技术力量的深度和广度不足。存在一定的“本位主义”思想，更多地从学校自身排名、规模、资源获取等角度思考问题，对如何通过办学实践巩固党的执政基础、培养担当民族复兴大任时代新人的根本政治任务，思考和谋划不够系统、不够到位。 | 理论学习深度不足。 对习近平新时代中国特色社会主义思想，特别是关于教育、科技、人才的重要论述，未能做到时时、事事、处处对标对表。学习存在碎片化、实用主义倾向，未能完全将蕴含其中的世界观、方法论转化为谋划学校改革发展的强大思想武器和行动自觉。大局意识有待加强。 长期在高校系统工作，视野容易局限于教育领域内部，对经济社会发展的宏观态势、产业变革的深刻影响、国家安全的复杂形势感知不够敏锐，导致在工作中谋划全局、服务大局的能力存在短板。 | 1. 深化理论武装，提升政治判断力。 将《习近平谈治国理政》、习近平总书记关于教育的重要论述等列为党委理论学习中心组2026年度必学内容，每月至少开展一次专题研讨。邀请国内顶尖战略专家、经济学家来校作专题报告，帮助班子成员开阔视野，深刻理解国家战略意图。2. 建立“国之大者”融入决策机制。 在学校党委会、校长办公会议事规则中，明确增加“服务国家战略贡献度评估”议题。凡涉及学科设置、重大科研平台申报、人才引进等重大决策，必须首先评估其与国家“十五五”规划、〔*〕省重大产业布局的契合度。3. 开展“牢记嘱托、感恩奋进”大学习大讨论。 在全校处级以上干部中开展为期三个月的专题讨论，围绕“教育强国，〔*〕大学何为”主题，形成一批高质量的研究报告和行动方案，将服务“国之大者”的要求转化为全校共识和具体行动。 | 党委书记、校长；党委宣传部、发展规划处 | 长期坚持，2026年12月底前取得阶段性成果 |
| 1.2 | 权力观存在偏差，运用公共资源和学术权力为个人或小团体服务的现象偶有发生。 在干部选拔任用、职称评审、资源分配等关键环节，未能完全做到以事业为上、以发展为重。存在“圈子文化”的潜在风险，个别领导干部在推荐干部时，仍有“看关系”“看亲疏”的惯性思维，影响了干部队伍的整体活力和战斗力。在科研经费、实验室资源分配上，存在向与自己关系密切的学科带头人或团队倾斜的现象，未能完全实现以科研项目质量和未来潜力为唯一标准的公平分配，在一定程度上挫伤了部分青年教师的积极性 。 | 党性修养有所松懈。 随着职务的提升和工作环境的稳定，部分班子成员在严格党性锻炼上有所放松，艰苦奋斗、廉洁奉公的弦绷得不够紧，对权力来自人民、必须服务人民的认识出现模糊。监督制约机制存在漏洞。 “三重一大”决策制度虽然建立，但在执行过程中，对部分事项的监督检查不够有力 。特别是对学术权力的运行，缺乏有效的外部监督和制衡机制，容易导致权力寻租。斗争精神不足。 对身边出现的不正之风和错误倾向，有时碍于情面、怕影响团结，未能进行坚决的批评和斗争，存在一定的“好人主义”思想。 | 1. 加强党性教育和纪律教育。 组织领导班子成员赴〔*〕红色教育基地开展现场教学，重温入党誓词。定期组织学习《中国共产党廉洁自律准则》和相关警示教育案例，筑牢拒腐防变的思想防线。2. 完善权力运行监督制约机制。 修订学校《“三重一大”决策制度实施办法》，细化决策程序，引入第三方评估和师生代表监督机制。成立校学术伦理与监督委员会，独立于行政系统，负责对职称评审、项目申报、资源分配等过程中的学术权力运行进行监督和申诉处理。3. 严肃干部选拔任用纪律。 严格执行新修订的《党政领导干部选拔任用工作条例》，在动议、民主推荐、考察等环节，全面推行纪委书记和组织部长“双签字”制度。对违规用人问题实行“一票否决”并严肃追责。 | 党委书记、纪委书记；党委组织部、纪委办公室 | 2026年9月底前完成制度修订，长期坚持 | |
| 1.3 | 落实全面从严治党主体责任存在“上紧下松”现象。 班子层面对于全面从严治党工作重视程度高、部署要求严，但对二级单位党组织责任传导和压力传导不够到位。对部分学院和职能部门“一把手”履行“一岗双责”情况的日常监督和考核偏软，导致个别二级单位党风廉政建设工作停留在“开会发文”层面，未能与业务工作深度融合。例如，2025年下半年，学校对二级单位的政治巡察发现，仍有2个学院的党委会存在以党政联席会代替的情况，党组织政治核心作用发挥不充分。 | 责任传导机制不健全。 对二级单位党组织落实全面从严治党主体责任的考核评价体系不够科学，定性指标多、定量指标少，考核结果与干部评优、晋升等硬性挂钩不够紧密，导致压力传导层层递减。日常监督抓得不实。 纪检监察部门的监督力量主要集中在查办案件和专项检查上，对二级单位的日常政治生态、权力运行的“嵌入式”监督不足，未能做到抓早抓小、防微杜渐。 | 1. 健全责任传导与考核机制。 制定《〔*〕大学二级单位党组织落实全面从严治党主体责任考核办法》，将考核结果作为领导班子和“一把手”年度考核、评优评先、选拔任用的重要依据。实行“签字背书”制度，要求二级单位党组织书记每半年向校党委书面报告履责情况。2. 强化日常监督和政治巡察。 建立校领导班子成员党风廉政建设联系点制度，每位班子成员负责联系2-3个二级单位，定期参加其民主生活会，指导督促其落实主体责任。将校内政治巡察制度化、常态化，实现对全校二级单位每届任期内巡察全覆盖。3. 深化警示教育分层分类。 针对不同层级、不同岗位的党员干部，选取校内外典型案例，分层分类开展警示教育，用身边事教育身边人，增强警示教育的针对性和实效性。 | 党委书记；纪委办公室、党委组织部、党委巡察办公室 | 2026年7月底前出台考核办法，长期坚持 | |
| 二、为民造福方面 | 2.1 | 宗旨意识有所淡化，“以师生为中心”的发展思想树得不牢。 工作中存在“向上看”多、“向下看”少的问题，对上级部门的要求和指标高度重视，但对师生反映强烈的“急难愁盼”问题有时响应不够及时、解决不够彻底 。例如，青年教师普遍反映的周转房紧张、子女入学难问题，虽多次在教代会上提出，但几年来推进缓慢，未能拿出根本性的解决方案。学生反映的食堂饭菜价格上涨、部分老旧宿舍夏季供电不稳等问题，相关职能部门存在推诿扯皮现象，问题解决周期过长 。 | 群众观念发生偏移。 班子成员从教学科研一线成长起来后，行政事务增多，深入课堂、实验室、学生宿舍的时间减少，与师生的直接联系不如从前紧密，对师生的所思所想、所忧所盼的了解不够深入、不够具体，导致服务师生的精准性下降 。官僚主义习气滋生。 部分行政管理人员服务意识不强，习惯于坐在办公室听汇报、看材料，解决问题依赖开会、发文，缺乏主动上门服务、现场解决问题的精神。行政化倾向导致管理流程繁琐，师生办事“门难进、脸难看、事难办”的现象依然存在 。 | 1. 建立领导干部联系基层长效机制。 严格执行校领导接待日、联系学生班级、深入课堂听课等制度。规定每位班子成员每学期至少召开2次师生代表座谈会，下沉一线调研时间不少于30个工作日，并将调研报告作为年度述职的重要内容。2. 实施“师生急难愁盼”问题销号制度。 设立“书记校长直通车”线上平台，广泛收集师生意见建议。对反映的问题建立台账，明确责任部门、责任人和解决时限，实行“红黄绿”三色预警管理，由校督查办跟踪督办，确保问题“件件有着落、事事有回音”。3. 开展“机关作风建设”专项整治行动。 聚焦师生反映强烈的办事效率低、服务态度差等问题，对机关各部门的服务流程进行全面梳理和优化。推行“首问负责制”和“一站式服务”，力争到2026年底，师生办事需要跑两个以上部门的事项减少50%。将师生满意度测评结果纳入机关部门及其工作人员的年度绩效考核。 | 校长、党委副书记；党政办公室、工会、学工部、后勤管理处 | 长期坚持，专项整治行动于2026年10月底前完成 |
| 2.2 | 政绩观存在偏差，重“显绩”轻“潜绩”，重硬件轻软件。 在推动学校发展中，存在急于求成、贪大求快的思想，对看得见、摸得着的“硬件”建设投入精力较多，如热衷于建设新大楼、新园区，追求校园面貌的焕然一新。但在需要长期投入、久久为功的“软件”建设上，如师德师风建设、课程思政体系构建、青年教师成长支持体系完善等方面，投入的精力相对不足，缺乏“功成不必在我”的境界和“前人栽树、后人乘凉”的担当。例如，近五年学校基建投入年均增长12%，但用于教师发展和教学改革的专项经费年均增长仅为4%。 | 发展理念不够科学。 对新发展理念的理解和运用不够全面，未能深刻认识到大学的核心竞争力在于其独特的文化、卓越的人才和创新的思想，而不仅仅是宏伟的建筑和先进的设备。在政绩评价上，容易被各项大学排行榜的显性指标所“绑架”，追求短期内能提升排名的成果。历史耐心和战略定力不足。 面对高等教育领域的激烈竞争，存在一定的焦虑感，希望在任期内尽快干出一番看得见的成绩，对一些关乎学校长远发展但短期内难以见效的基础性、内涵式建设项目，缺乏足够的耐心和持续投入的决心。 | 1. 树立科学的教育发展观。 组织班子成员专题学习教育家精神，围绕“大学之大，非有大楼之谓也，乃有大师之谓也”开展深度研讨，从根本上扭转“重硬轻软”的政绩观偏差。2. 优化资源配置结构。 调整学校年度预算分配机制，设立“内涵发展与师资建设”专项基金，确保未来五年内，用于教学改革、教师发展、基础研究等“软件”建设的经费年增长率不低于学校总经费的平均增长率。3. 改革政绩考核评价体系。 在对二级单位和领导干部的考核中，增加“潜绩”和长期贡献的评价权重，如教师队伍结构优化、基础学科实力提升、学生创新能力培养成效等。引入任期评价和离任评价，对“打基础、利长远”的工作予以正向激励。 | 校长、党委书记；发展规划处、财务处、人事处、教务处 | 长期坚持，预算调整和考核体系改革于2027年度预算编制前完成 | |
| 2.3 | 服务地方经济社会发展口号多、实效少。 常常把“服务〔*〕省、贡献〔*〕市”挂在嘴边，但在推动产学研深度融合、促进科技成果就地转化方面，缺乏有效的体制机制和具体抓手。学校的科研方向与地方支柱产业、战略性新兴产业的结合度不够高，存在“两张皮”现象。大量高水平科研成果或束之高阁，或流向省外，对地方经济的贡献度与学校的科研实力不相匹配。据统计，2025年学校科研成果省内转化率仅为18%，远低于国内同类型高水平大学的平均水平。 | 体制机制存在壁垒。 学校内部的科研管理、成果评价、职称评聘体系，仍然以发表高水平论文、申请国家级项目为主要导向，对从事应用研究、技术开发和成果转化的教师激励不足。成果转化流程复杂、周期长，教师“不愿转”“不敢转”“不会转”的问题突出。缺乏有效的对接平台。 学校与地方政府、企业之间的沟通协调机制不畅，信息不对称。学校不完全了解企业的真实技术需求，企业也难以找到合适的专家团队。缺乏既懂技术又懂市场的专业化技术转移转化人才队伍。 | 1. 改革科研评价与激励机制。 修订《〔*〕大学专业技术职务评聘办法》，将技术转让、专利实施、服务地方经济贡献等成果，与高水平论文、国家级课题等同等对待，并制定明确的量化评价标准。提高科技成果转化收益中研发团队的分配比例，激发教师的积极性。2. 构建校地企协同创新平台。 与〔*〕市政府及〔*〕高新区共建“〔*〕产业技术研究院”，实行市场化运作。围绕地方主导产业，由学校和企业共同设立“产业出题、校企共答”的联合攻关项目，推动科研与产业需求的精准对接。3. 建设专业化技术转移队伍。 成立〔*〕大学技术转移中心，面向全球招聘具有产业背景的专业人才，为教师提供从专利申请、价值评估、市场推广到合同谈判的全链条服务。设立“技术经纪人”岗位，打通成果转化的“最后一公里”。 | 校长、分管科研副校长；科技处、人事处、校地合作处 | 2026年12月底前完成评价机制修订；产业技术研究院于2027年6月前挂牌运行 | |
| 三、科学决策方面 | 3.1 | 调查研究不深入，决策存在“拍脑袋”现象。 部分决策前期调研论证不充分，对决策可能带来的影响和风险预判不足。习惯于开会听汇报、看材料，深入一线“解剖麻雀”式的调研不够 。例如，在决定上马某个新的交叉学科学院时，主要依据部分专家的建议和对标其他高校的做法，但对学校自身的学科基础、师资储备、资源支撑能力以及未来学生的就业前景等，未能进行全面系统的可行性研究，导致新学院成立后在招生和发展中遇到较大困难。 | 工作作风不扎实。 存在一定的经验主义和路径依赖，对于熟悉领域的工作，习惯于凭经验决策；对于新领域、新问题，则存在畏难情绪，不愿花大力气去做艰苦细致的调查研究。民主集中制执行不到位。 有时在决策过程中，主要领导的意见起决定性作用，其他班子成员的意见表达不充分，特别是不同意见，未能展开深入的辩论和讨论，导致集体决策有时流于形式 。 | 1. 将调查研究作为决策的必经程序。 建立重大决策前置调研制度，规定凡涉及学校发展全局、关系师生切身利益的重大事项，决策前必须由分管校领导牵头组成专题调研组，形成高质量的调研报告，作为党委会或校长办公会决策的重要依据。2. 严格执行民主集中制。 完善党委会、校长办公会议事规则，严格执行末位表态制度，确保班子成员特别是“一把手”在充分听取各方意见的基础上进行决策。对于存在较大分歧的议题，应暂缓决策，待进一步调研论证、达成共识后再议。3. 发挥专家和师生在决策中的作用。 健全校学术委员会、教职工代表大会、学生代表大会参与学校治理的机制。凡涉及重大学术、教学改革和师生利益的决策，必须事先征求相应委员会和师生代表的意见。 | 党委书记、校长；党政办公室、发展规划处 | 2026年8月底前完成制度修订，长期坚持 |
| 3.2 | 战略规划缺乏前瞻性和稳定性，存在“翻烧饼”现象。 学校的中长期发展规划，有时会因为领导班子的更替或外部环境的微小变化而进行大幅度调整，缺乏一张蓝图绘到底的战略定力。存在“新官不理旧账”的倾向，新任领导为了显示自己的政绩，热衷于提出新口号、新战略，对前任班子确定的发展思路和重点项目未能保持足够的延续性，造成了资源的浪费和发展方向的摇摆 。 | 缺乏科学的战略管理体系。 学校的战略规划制定，行政色彩较浓，专家学者和广大师生的参与度不够，导致规划的科学性和共识度不足。同时，缺乏对战略规划执行情况的动态监测、中期评估和调整机制，使得规划与实际执行“两张皮”。政绩观的短期化倾向。 部分领导干部希望在任期内快速出成果，对需要长期坚持才能见效的战略缺乏耐心，倾向于选择那些短期内能带来轰动效应的项目，这种急功近利的思想影响了学校发展的连续性和稳定性。 | 1. 建立党委领导下的战略规划委员会。 由党委书记担任主任，吸纳校内外顶尖战略专家、学科带头人、行业领袖和师生代表参加，负责学校中长期发展规划的制定、审议和评估，确保规划的科学性、民主性和权威性。2. 保障规划的严肃性和连续性。 明确规定学校发展规划一经党代会或教代会通过，非经法定程序不得随意变更。建立规划执行的年度报告和中期评估制度，评估报告需向全校公开，接受师生监督。3. 加强校园“一张蓝图”文化建设。 通过校史馆、专题展览、校园媒体等多种渠道，宣传学校一以贯之的办学理念和发展战略，引导全校师生形成战略共识，营造“功成不必在我，功成必定有我”的干事创业氛围。 | 党委书记、校长；发展规划处 | 2026年10月底前成立战略规划委员会，长期坚持 | |
| 3.3 | 风险防范意识不强，对重大决策和项目的风险评估不足。 在推进一些重大项目，如中外合作办学、大规模基建、校办产业投资时，对政策风险、财务风险、法律风险、舆情风险等的评估和应对预案做得不够充分。存在乐观主义倾向，对项目实施过程中可能遇到的困难和障碍估计不足。例如，在与国外某大学合作举办二级学院的项目中，由于对合作方法律资质和财务状况的尽职调查不够深入，导致项目推进过程中出现纠纷，给学校声誉和财务造成了损失。 | 现代治理能力有待提升。 班子成员大多为学者出身，对现代大学治理中复杂的法律、财务、风险管理等专业知识掌握不够系统，运用法治思维和法治方式解决问题的能力有待提高。缺乏专业的风险评估机制。 学校尚未建立独立的、常态化的重大决策风险评估机制，风险评估往往由项目推动部门自行组织，难以保证其客观性和中立性。 | 1. 引入第三方风险评估机制。 规定凡是投资额超过5000万元的重大项目或涉及重大政策调整的决策，必须聘请独立的第三方专业机构（如律师事务所、会计师事务所、咨询公司）进行全面的风险评估，并出具书面报告。2. 建立总法律顾问制度。 设立总法律顾问岗位，由具有深厚法学背景和丰富实践经验的专家担任，全面参与学校重大决策过程，对决策的合法合规性进行审查把关。3. 加强领导干部风险管理能力培训。 将风险管理、法律实务、舆情应对等内容纳入干部培训的核心课程，每年至少组织一次专题培训，提升领导班子和中层干部的风险防范和化解能力。 | 校长、党委书记；党政办公室、财务处、审计处 | 2026年11月底前完成制度建设，长期坚持 | |
| 四、真抓实干方面 | 4.1 | 工作落实“雷声大、雨点小”，存在“中梗阻”现象。 学校层面作出的决策部署，在向二级单位和基层传达贯彻的过程中，存在打折扣、搞变通的现象。一些重点工作“开了会、发了文”就算落实了，缺乏有效的跟踪问效和督查督办机制，导致许多好的想法和举措最终未能落地见效 。例如，学校三年前就提出要推行本科生导师制，但至今仍在少数几个学院试点，大部分学院因师资紧张、激励不到位等原因进展缓慢，并未真正实现全覆盖。 | 执行力文化建设滞后。 在干部队伍中，“差不多”“过得去”的思想依然存在，缺乏“事不隔夜、马上就办”的紧迫感和“钉钉子”精神。重部署、轻落实，重形式、轻实效的工作习惯尚未根本扭转 。督查督办体系不健全。 学校的督查工作机构力量薄弱，权威性不足，督查手段单一，多以发督办单、听取汇报为主，缺乏深入一线、明察暗访的力度，难以发现和推动解决真问题。激励问责机制不匹配。 对于工作落实不力的单位和个人，批评教育多，动真碰硬的组织处理和问责少，难以形成“不落实就落后、不担当就担责”的强大压力。 | 1. 建立“闭环式”工作落实机制。 对学校党委会、校长办公会决定的重要事项，建立从“决策部署—分工执行—督查反馈—考核问责”的全流程闭环管理体系。明确每项工作的责任领导、牵头单位、协同单位和完成时限。2. 强化督查督办权威性和实效性。 充实校督查办公室力量，由校党委副书记或纪委书记直接分管。赋予督查部门更大的权限，可对重点工作进行专项督查、随机抽查和“回头看”，督查结果直接报送校党委，并作为干部考核的重要依据。3. 健全能上能下的用人机制。 树立“以实干论英雄、凭实绩用干部”的鲜明导向。对在重点难点工作中表现突出、执行力强的干部，优先提拔使用；对作风漂浮、落实不力、贻误发展的干部，坚决予以调整，形成优者上、庸者下、劣者汰的良性循环。 | 党委书记、校长；党政办公室、党委组织部、纪委办公室 | 长期坚持，2026年9月底前完善相关机制 |
| 4.2 | 担当精神不足，存在“多做多错、少做少错”的畏难思想。 面对学校改革发展进入深水区，一些干部存在“求稳怕乱”的心态，对于一些涉及利益调整、矛盾复杂的改革任务，不敢动真碰硬，绕着走、拖着办 。例如，在推进机关和院系绩效改革、优化岗位设置等工作中，因为担心会引发矛盾和不稳定，方案几经讨论，但迟迟未能出台实质性的举措，错失了改革的最佳窗口期。 | 思想解放程度不够。 部分干部思想趋于保守，创新意识和开拓精神减弱，习惯于按部就班、照搬照抄，对于用改革的办法破解发展难题，缺乏足够的勇气和智慧。容错纠错机制不健全。 对干部在改革创新、干事创业中出现的失误和错误，缺乏科学的界定和宽容的环境。问责追责泛化、简单化，挫伤了部分干部敢闯敢试的积极性。 | 1. 大力倡导和弘扬担当精神。 深入开展向身边的优秀教师和干部典型学习活动，大力宣传他们在改革创新、攻坚克难中的先进事迹，在全校营造“敢于担当、善于作为”的浓厚氛围。2. 建立健全容错纠错机制。 制定出台《〔*〕大学关于激励干部担当作为实行容错纠错的实施办法》，明确“三个区分开来”的具体情形和操作程序，为敢于担当的干部撑腰鼓劲。旗帜鲜明地为受到不实举报的干部澄清正名。3. 把干部放到吃劲岗位上锻炼。 有计划地选派优秀年轻干部到信访维稳、重点项目攻坚、产学研合作等一线岗位进行锻炼，在实践中砥砺品质、增长才干，培养一批想干事、能干事、干成事的“闯将”“干将”。 | 党委书记；党委组织部、纪委办公室、党委宣传部 | 2026年10月底前出台实施办法，长期坚持 | |
| 4.3 | 形式主义、文山会海现象依然存在。 尽管经过多轮整治，但会议多、文件多、检查评比多的问题仍未得到根治 。基层单位和教师反映，大量时间和精力被消耗在填表格、写材料、迎接各种检查评估上，静心治学、潜心育人的时间被严重挤占。例如，有的职能部门习惯于“以会议落实会议、以文件落实文件”，一项工作层层开会、层层发文，但对基层真正需要什么支持、存在什么困难却关心不够。2025年，学校全年印发各类文件超过600件，召开全校性会议80余次。 | 工作方式存在惯性依赖。 部分领导干部习惯于通过传统行政手段来推动工作，认为不开会就体现不了重视，不发文就等于没部署，对如何运用信息化、扁平化的管理方式提升工作效率，研究不够、应用不熟。政绩观的表层化。 有时为了向上级展示工作成果，或者应对各类检查评估，会不自觉地在“材料”和“台账”上下功夫，营造出工作繁忙、成果丰硕的表象，而忽视了工作的实际效果和师生的真实感受。 | 1. 实施“减负提效”专项行动。 严格控制会议数量、规模和时长，能合并召开的一律合并，能开短会的不开长会，提倡开解决问题的现场会。大幅精简文件和简报，无实质内容、可发可不发的一律不发。清理规范各类检查、考核、评比活动，切实为基层松绑减负。2. 推进智慧校园和数字化转型。 加快推进“一网通办”平台建设，推动数据共享和业务协同，让数据多跑路、师生少跑腿。利用现代信息技术优化管理流程，提高决策效率和管理效能。3. 树立求真务实的工作导向。 领导班子带头转变作风，减少不必要的陪同和迎来送往，把更多时间用于深入基层、解决实际问题。在考核评价中，坚决反对形式主义，不以开会多少、发文多少、台账做得多漂亮来评判工作好坏，而要以师生满意度、事业发展贡献度等实效为根本标准 | 校长、党委书记；党政办公室、网络与信息化中心 | 长期坚持，专项行动于2026年底前见到明显成效 |
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