公司配送业务整治提升专题会议上的讲话

在〔*〕公司配送业务整治提升专题会议上的讲话

同志们:

今天,公司在这里召开配送业务整治提升专题会议,主要任务是深入贯彻落实集团公司《配送业务整治提升方案》的战略部署,全面总结上一阶段工作成效,深刻剖析当前存在的突出问题,研究部署下一阶段重点任务,动员公司上下进一步统一思想、提高站位、压实责任、狠抓落实,全力推动公司配送业务实现体系化、规范化、高质量发展。

刚才,相关部门负责同志作了很好的发言,既汇报了工作进展,也分析了问题不足,提出了改进思路。这些意见都很有针对性,体现了大家对这项工作的深入思考。下面,结合大家的发言和公司的整体考虑,我讲三点意见。

一、肯定成绩、正视差距,深刻认识配送业务整治提升的紧迫性和重要性

今年以来,面对复杂多变的外部环境和艰巨繁重的保供任务,公司上下特别是奋战在采购配送一线的同志们,付出了艰辛努力,配送业务总体保持了平稳运行,为服务集团公司发展大局、保障国家能源电力项目建设作出了积极贡献。根据初步统计,2025年上半年,公司累计完成〔*〕万吨物资的配送任务,配送总量同比增长了12%,尤其是在〔*〕地区的特高压工程、〔*〕流域水电站建设等多个国家级重点项目中,核心设备材料的准时到达率达到了98.5%,有力支撑了重点工程的顺利推进。这些成绩的取得,是全体干部职工同心同德、顽强拼搏的结果,值得充分肯定。

在肯定成绩的同时,更要清醒地看到,与集团公司的战略要求相比,与行业先进水平相比,与服务电力建设高质量发展的需要相比,我们的配送业务还存在不少短板和亟待解决的深层次问题。这些问题,不仅制约着业务本身的发展,更潜藏着影响集团公司整体战略执行的风险。

一是体系化管理能力存在短板。长期以来,我们的业务重心更多地放在采购环节,对配送环节的战略价值认识不足,导致"重采轻配"的现象客观存在。配送管理不成体系,仍停留在"头痛医头、脚痛医脚"的被动响应模式。从订单接收、仓储管理、路径规划、在途监控到最终交付签收,全链条缺乏一个统一、高效、智能的管控平台。各环节信息孤岛现象突出,数据不贯通,导致跨部门协调成本高、应急响应速度慢。

二是运营效率和成本控制亟待优化。数据显示,尽管我们的重点项目准时率尚可,但整体业务的综合准-时率在96%左右徘徊,距离行业标杆的99%以上仍有差距。更值得警惕的是成本问题。经测算,我们的单位吨公里配送成本,相较于市场化物流头部企业高出约8%。这"8个百分点"的背后,是仓储布局不尽合理、运输车辆空驶率偏高、资源整合利用不足等一系列管理上的"跑冒滴漏"。在当前提质增效的大背景下,这样的成本水平是难以为继的。

三是服务质量与客户需求存在温差。我们的服务对象是国家各大电力工程项目,其需求早已超越了"把货送到"的基础层面,而是要求"精准、敏捷、可预期"的一体化供应链服务。然而,我们的客户满意度综合评分,在集团内部的横向评比中仅处于中游水平。问题主要集中在信息反馈不及时、异常情况处理不规范、个性化需求满足能力弱等方面。项目现场的同志时常反映,无法实时查询关键物资的精确位置,对到货时间只能做模糊预估,这给工程的连续性施工带来了不小的困扰。

四是风险管控和合规意识有待加强。电力物资,特别是主设备和特种材料,其运输、存储有着极高的专业要求和安全标准。在日常工作中,是否每一票业务都严格执行了安全作业规程?对承运商的资质审核和过程监管是否都做到了百分之百的严格?供应商的交付风险、运输途中的交通和天气风险、项目现场的接收风险,有没有形成一套完善的预警和应急处置机制?这些问题,每一个都关乎安全生产的红线和企业信誉的底线,容不得半点疏忽。

同志们,这些问题不是孤立的、偶然的,而是系统性、根源性的。问题是时代的声音,也是我们前进的动力。召开这次专题会议,就是要直面这些问题,把脉问诊、对症下药。如果现在不痛下决心加以整治,那么在未来日益激烈的市场竞争和集团公司更高标准的要求面前,我们必然会陷入被动,甚至被淘汰。因此,开展配送业务的整治提升,不是一道"选择题",而是一道关乎公司生存发展的"必答题",刻不容缓,势在必行。

二、提高站位、统一思想,准确把握配送业务在新发展格局中的战略定位

要从根本上解决问题,首先必须从思想上、认识上解决问题。必须深刻理解,公司的配送业务究竟"是什么"、"为了谁"、"处于什么位置"。

第一,必须深刻认识到,配送业务是保障国家能源安全的"生命线工程"。我们的业务对象不是普通的消费品,而是关系国计民生的电力物资。每一台变压器、每一卷电缆、每一基铁塔,都直接关系到电网的安全稳定运行,关系到千家万户的光明和温暖。这赋予了我们配送业务无可替代的政治属性和社会责任。它不是一个单纯的物流活动,而是执行国家能源战略、服务电力保供大局的关键一环。必须彻底摒弃"送货的"、"搞运输的"这种简单化、功利化的狭隘认知,要站在保障国家能源产业链、供应链安全稳定的政治高度,去审视、谋划和推动这项工作。这项工作的极端重要性,决定了其运营模式的特殊性,绝不能简单套用纯市场化的商业逻辑。我们追求的,首先是极致的可靠性、安全性与合规性,其次才是效率和效益。

第二,必须深刻认识到,配送业务是集团公司核心竞争力的"战略支撑"。集团公司作为国家水利电力物资供应的主力军,其核心竞争力体现在为整个电力行业提供"采购、仓储、配送、品控"于一体的集成化供应链服务能力。配送,是这个服务闭环的最后一公里,也是价值实现的最关键一公里。它直接决定了集团公司对客户承诺的兑现能力。一个高效、可靠、智慧的配送体系,是集团公司区别于一般贸易商、赢得客户信赖的"金字招牌"。我们〔*〕公司,作为集团在〔*〕区域的核心节点,我们的配送服务水平,直接定义了集团公司在这一区域的服务品质。我们做得好,就是为集团的品牌增光添彩;我们做得不好,就是砸了集团的牌子。因此,必须牢固树立"一盘棋"思想,自觉将自身定位为集团公司整体战略棋局中的"服务者"和"支撑者",以高标准的服务,承接好、执行好集团的战略意图。

第三,必须深刻认识到,配送业务是公司转型发展的"重要突破口"。当前,传统的物资贸易利润空间不断被压缩,单纯依靠差价盈利的模式已经难以为继。向服务要效益,向管理要效益,是必然选择。配送业务链条长、环节多、与客户接触最紧密,恰恰是蕴含管理提升和价值创造潜力的"富矿"。通过对配送业务的数字化、精益化改造,可以撬动整个供应链体系的优化升级。例如,通过精准的配送数据分析,可以向上游反哺采购决策,优化库存结构,降低资金占用;可以向下游延伸服务链条,为客户提供现场安装协调、旧料回收等增值服务。把配送业务这块"硬骨头"啃下来,就能打通公司业务转型升级的"任督二脉",开辟新的增长空间。

思想是行动的先导。只有全体干部职工,特别是各级管理人员,都在思想深处真正立起了这"三个认识",才能从根本上增强抓好整治提升工作的责任感、使命感和主动性,才能把集团的要求、公司的部署,转化为实实在在的行动自觉。

三、聚焦关键、精准发力,以钉钉子精神推动各项整治提升措施落地见效

认识到位,关键在行动。下一阶段,要围绕"全链条优化、全过程协同、全要素激励"的总体思路,聚焦关键环节和突出问题,拿出硬招实招,确保整治提升工作取得实质性成效。

(一)以流程再造和数字化转型为核心,重塑现代化配送管理体系。

这是整治提升的治本之策。要彻底改变当前碎片化的管理模式,构建一个集中、统一、高效的业务运营中枢。

一要建立全链条贯通的制度规范。由项目管理部牵头,联合采购、仓储、财务等部门,对现有配送业务相关的制度、流程、标准进行一次彻底的梳梳理和重构。要打破部门壁垒,从接收客户需求开始,到下达采购订单、制定入库计划、生成配送指令、组织运输资源、实施在途监控、完成现场交付、处理异常情况、回收单证结算,为每一个环节、每一个节点,都制定清晰、统一、可执行的SOP。目标是形成一本"配送业务运营大典",让每一位员工都清楚"在什么情况下、该做什么、该怎么做、标准是什么"。

二要打造一体化的数字智慧平台。要下决心投入资源,加快推进公司供应链信息系统的升级换代。新的平台必须具备"三个一"的核心功能:即"一张图"可视化监控,能够在一个界面上实时展示所有在途物资的位置、状态和预计到达时间;"一单制"全流程跟踪,客户或项目经理仅凭一个订单号,就能查询到该笔业务从采购到交付的全部信息和单据;"一键式"数据分析,能够自动生成各类运营报表,如准时率、满载率、周转率、成本分析等,为管理决策提供数据支撑。要确保在2026年上半年,新平台能够全面上线运行。健全的汇报机制必须建立在这个平台之上,实现信息自动推送、异常自动预警、责任自动追溯。

三要强化全过程的质量与安全监督。配送业务的规范性监督,重在过程。要成立专职的品控与安全监督小组,对关键环节,如大型设备装卸、特殊物料仓储、长途运输等,进行常态化的现场巡检和远程视频抽查。要严格承运商准入和考核机制,建立动态的供应商资源池,对服务质量差、安全隐患多的供应商,坚决予以清退。要将安全合规作为绩效考核中一票否决的"高压线",确保全年设备配送万无一失。

(二)以业务深度协同为抓手,打通提质增效的关键堵点。

配送业务的高效运行,离不开内外部的无缝协同。必须下大力气破除壁垒,实现信息流、实物流、资金流的顺畅流转。

一要强化"采配协同"。采购部门和配送部门不能是"两张皮"。在采购招标阶段,就要将供应商的生产周期、交付能力、物流配合度等作为重要评审指标。要推动建立"采购配送一体化工作小组",针对重大项目,从采购谈判开始,配送团队就提前介入,共同制定最优的交付方案。要改变过去那种"采购只管买、配送只管送"的割裂状态,形成"共同面向客户、共同对结果负责"的利益共同体。

二要强化"运仓协同"。仓储是配送的"中继站"和"调节器"。要对公司现有位于〔*〕、〔*〕等地的仓库布局进行科学评估和优化,结合业务流向流量,合理规划中心仓、前置仓的功能定位,减少不必要的物资迂回运输。要大力推广应用标准化、托盘化的作业模式,提高仓库的收发货效率,压缩车辆在仓库的等待时间,这是降低成本最直接有效的