公司关于国企改革深化提升行动的工作情况报告

〔*〕公司关于国企改革深化提升行动的工作情况报告

自国企改革深化提升行动全面启动以来,〔*〕公司始终坚持以根本遵循指引改革航向,在经营环境日趋复杂、市场竞争不断加剧的宏观背景下,紧密围绕增强核心功能、提高核心竞争力的核心目标,统筹推进功能使命类改革与体制机制类改革,着力在"立"与"破"中寻求发展新动能,高标准、高质量落实国务院国资委各项改革部署要求,形成了一套具有〔*〕公司鲜明特色、符合行业发展要求的改革新范式,各重点领域改革成效显著,为公司迈向世界一流行列注入了强大动力。

一、强化顶层设计与系统部署,夯实改革深化提升行动根基

〔*〕公司深刻认识到,改革深化提升行动是企业应对挑战、把握机遇、实现高质量发展的"关键一招"。为此,公司坚持系统观念,将顶层设计的科学性、体系性与实践性有机结合,确保改革工作谋定而后动、蹄疾而步稳。

(一)科学擘画改革蓝图

在改革的顶层设计阶段,公司党委高度重视,组织精干力量深入研究党中央、国务院及国资委、民航局等上级单位关于深化改革的系列政策文件精神,特别是全面贯彻落实党的二十届三中全会精神,确保改革始终沿着正确的政治方向前进。公司采取了"三步走"的工作方法进行方案的制定:一是系统总结经验,充分借鉴国企改革三年行动及对标世界一流管理提升行动的成功经验与深刻启示,为新一轮改革提供实践基础;二是精准对接战略,全面梳理公司"十五五"规划的战略目标与未来发展定位,确保改革任务与公司长远发展同频共振;三是广泛汇集智慧,通过组织机关职能部门与一线生产单位的深度互动研讨、问卷调查等形式,汇总各业务链条、各层级单位的改革建议,确保方案的群众基础与可操作性。

在此基础上,公司正式出台了《〔*〕公司关于进一步全面深化改革实施方案》及配套工作台账,明确了新阶段深化改革的总目标、路线图与时间表,尤其突出了"服务国家战略""优化产业布局""强化科技创新"等关键改革任务,为全面增强核心功能、提升核心竞争力提供了纲领性文件。

(二)构建闭环管理体系

为确保改革任务落地见效,〔*〕公司建立了一套全周期、全链条的闭环管理体系。一是明确阶段性目标,将改革深化提升行动的整体进程科学划分为"全面启动年""重点攻坚年"和"高质量收官年"三个阶段,使改革节奏清晰、重点突出。二是实施动态化管理,定期梳理各项任务进展,动态更新、细化分解工作台账,特别是围绕《改革深化提升行动攻坚年工作要点》,从任务确定、组织实施、过程督导、任务验收、效果评估五个维度实施全周期管控,确保每一项任务都有人抓、有人管、有结果。三是强化督导与评估,通过编制典型问题清单与收官倒排工期表,明确收官标准与督办方式,全方位评估全系统任务完成情况,确保改革不走样、不落空。

同时,公司注重处理好"三个关系",即将改革深化提升与历年专项工作的成果巩固相结合,与公司"十四五"规划重点任务的执行相结合,与常态化的提质增效工作相结合,使改革真正成为统领各项工作、推动企业发展的核心引擎。

二、聚焦功能与使命,构建具有行业特色的改革新范式

〔*〕公司立足于国家能源安全与航空产业链供应链安全保障的核心使命,以《方案》为总牵引,探索并构建了一套功能明确、特色鲜明的改革新体系,即"〔*〕范式",推动公司在关键领域实现系统性重塑与整体性跃升。

(一)系统推进"五大体系"建设

公司统筹推进安全生产、绿色发展、合规经营、提质增效、党的建设与企业文化等重点领域改革,着力加强"五大体系"建设,实现协同发展。

在安全生产体系方面,始终将安全作为发展的"生命线",持续巩固和深化安全管理体系建设,旨在锻造一支技术过硬、作风优良、绝对可靠的"〔*〕铁军",确保国家航油供应的绝对安全。公司内部强调,必须实现从"被动符合监管"向"主动引领安全标准"的转变,不断提升本质安全水平。

在绿色发展体系方面,积极响应国家"双碳"战略,将绿色低碳理念深度融入企业发展全过程。公司致力于推动"绿色航油"和"清洁能源"的研发与应用,已在部分区域投资建设新能源基地,并积极探索绿氢、绿氨、可持续航空燃料(SAF)等新业态。例如,〔*〕(新加坡)公司已在可持续航空燃料业务上取得突破,2024年实现了约16,500吨的二氧化碳减排,为集团的绿色转型积累了宝贵经验。

在合规经营体系方面,大力推进依法治企,建立健全符合国际标准和国内监管要求的合规管理体系。公司强调对腐败行为的"零容忍"政策,通过强化内控审计与合规培训,努力实现从"被动监管遵循"向"主动合规管理"的根本性转变,为高质量发展筑牢法治根基。

在提质增效体系方面,坚持向管理要效益、向创新要动力,聚焦主责主业,持续优化资源配置与运营效率。

在党的建设与企业文化体系方面,坚持以高质量党建引领高质量发展,将责任文化与合规文化融入企业基因,为改革发展提供坚强政治保证和强大精神动力。

(二)创新打造"三个一"工作体系

为推动管理水平的实质性提升,〔*〕公司以《方案》为基础,着力打造了"既放得活又管得住"的现代化管理体系,其核心是创建了"三个一"工作体系,即完善一批管理制度、优化一批管理流程、创建一批管理标准。这一体系的构建,旨在通过制度的系统性重塑、流程的数字化再造和标准的行业性引领,彻底解决管理中的痛点、堵点,做到权责清晰、运行顺畅、管控有效、奖惩分明,从而全面激发全系统的内生动力与创造活力。

三、创新管理与对标提升,激发企业核心竞争力

〔*〕公司在改革行动中,坚持理论与实践相结合,将先进的管理理论灵活运用于企业实际,通过管理创新与对标提升双轮驱动,有效激发了企业的内生动力与核心竞争力。

(一)独创重大保障工作法,夯实管理创新"底气"

面对重大活动、重要时期航空燃油保障的极端重要性,〔*〕公司在长期实践中总结、提炼并固化了"一四四四七"20步重大保障工作法。该工作法是一套高度程序化、标准化的作业指南,虽然其具体步骤的详细信息属于内部管理范畴,但其核心要义在于通过系统性的流程设计,确保"安全高效、质优量准、预案完善、措施到位"十六字方针的绝对落实。该方法被成功应用于〔*〕博览会等多次国家级重大活动的供油保障任务中,涵盖了从前期风险研判、方案制定,到中期资源调配、现场指挥,再到后期复盘总结的全过程,体现了极高的科学性与实战性。"一四四四七"工作法的推广应用,不仅是公司管理创新的重要成果,更是其核心竞争力的直接体现,成为保障国家航油安全的"底气"所在。

(二)实施分级分类管理提升,激发组织单元"活力"

基于企业管理学中的"权变管理"理论,〔*〕公司根据总部与一线单位功能定位的不同,实施了差异化的管理提升策略。

总部层面,聚焦"管理职能"提升,以打造世界一流管理体系为目标。公司系统性地推进战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源以及信息化等"八大管理能力"的建设,通过深入分析全球领先企业的管理要素,持续优化内部管理机制与流程,以总部职能管理的现代化带动全系统专业管理水平的提升。

一线生产单位层面,聚焦"核心业务绩效"提升,以夯实主业为第一要务。公司着力对航空燃油供应保障管理体系进行再优化,选取了最能反映核心业务管理水平的5项关键经济技术指标:加油车车均加油量、车均加油架次、人均作业量、成本费用利润率及吨油费用。通过对这些"硬标准"的对标挖潜,各单位得以清晰地查找差距、分析原因,并研究制定针对性的改进方案,有效实现了"促达标、强管理、增效益"的管理目标。在此过程中,公司根据年度生产数据,先后选树了24个基层管理模范单位及69个单项指标标杆,形成了比学赶超的良好氛围。例如,〔*〕京津冀公司首创的全自动派工生产管控模式,实现了机场加油保障的全流程智能化,大幅提升了运营效率与安全裕度。

四、打造标杆示范矩阵,引领改革综合成效跃升

〔*〕公司坚持以点带面、示范引领的改革方法论,通过系统性地发掘、塑造和推广内外部各类改革标杆,形成了一个全面覆盖、多维立体的标杆矩阵,有效带动了公司整体改革发展的跃升。

(一)打造区域综合改革标杆

公司选取了基础好、潜力大的〔*〕东部公司作为综合改革的"试验田"和"示范区",集中资源